Hanno ragione? Per nostra fortuna disponiamo di un controfatto, un evento del tutto simile accaduto sette anni fa: l’aggregazione di Klm in Air France decisa nel 2003 e divenuta operativa nel 2004. Se essi hanno ragione ci aspettiamo di poter documentare un drastico impoverimento del sistema del trasporto aereo olandese, un crollo nell’occupazione di piloti, hostess e personale di terra, frotte di turisti internazionali diretti ad Amsterdam e invece perfidamente dirottati da Air France a visitare la Tour Eiffell, il Louvre ed Eurodisney.

Ovviamente niente di tutto questo:

• dal 2003 a oggi Klm è cresciuta del 30% (pax km trasportati) mentre Air France, azienda incorporante, è cresciuta un pò meno (il 27%);
• il gruppo Air France-Klm è divenuto grazie all’aggregazione il primo in Europa e il secondo nel mondo;
• dal 2003 ad oggi è il gruppo che è crescito di più in Europa;
• negli ultimi anni l’occupazione del solo ramo Klm è aumentata di 3 mila unità.

Cosa è successo invece ad Alitalia nello stesso periodo, grazie al nazionalismo economico e al protezionismo nei confronti delle regole del mercato? Ricordiamo che in questo periodo, dopo aver mancato un’occasione di matrimonio con Klm, Aitalia ne ha mancate altre due con Air France.

• dal 2003 ad oggi Alitalia ha perso un decimo del traffico se non consideriamo AirOne e un quinto se la consideriamo;
• l’occupazione è scesa di un terzo;
• la quota di mercato si è contratta di oltre un terzo;
• tra il 2003 e il 2007 ha cumulato 2,6 mld. di perdite;
• nel 2008 il ‘salvataggio’ si stima sia costato per maxiperdita del 2008, mancati introiti da vendita a Air France, oneri pubblici per rimborsi ad azionisti ed obbligazionisti, oneri assistenziali per personale in esibero, mancati introiti fiscali e contributivi per ridimensionamento aziendale almeno ulteriori 3 mld.

Bastano i due gruppi di dati per dimostare che i nostri ‘opinion makers’ italiani hanno pesantemente torto mentre ha avuto ragione l’Olanda nel 2003 a favorire l’aggregazione? Eppure per l’Olanda vendere  era molto più difficile perchè quel paese è una monarchia e Klm è l’unica azienda aeronautica europea ad avere la corona reale nel logo (passa in genere inosservata ma è visibilissima) e l’aggettivo reale nel nome: Koninklijke Luchtvaart Maatschappij, Compagnia reale di aviazione.

Persino Margaret Thatcher non riuscì a privatizzare Royal Mail ma ora ci riprova David Cameron, così come ci aveva provato anche Gordon Brown un paio d’anni fa. Allora l’azienda europea con migliori chances di entrare come socio-gestore di Royal Mail era TNT, azienda postale olandese che prima di globalizzarsi comperando il corriere australiano TNT si chiamava in realtà KPN - Koninklike Ptt Nederland. Si nota la K iniziale che sta anche in KLM, infatti il nome vuol dire Poste reali olandesi, ed è superfluo precisare che si tratta di un’azienda completamente privatizzata e della quale il governo non possiede più neppure un’azione. Utile anche ricordare che TNT, già KPN, è in Italia il principale, seppur piccolo, competitore della statalissima Poste Italiane la quale si appresta a statalizzare, con la benedizione del non-reale Tremonti, anche il Mediocredito Centrale.

Morale della favola: nel nord Europa anche le regine hanno capito il mercato, missione che sembra invece impossibile per i  nostri politici nord mediterranei. Con buona pace del contribuente, azionista a forza di imprese sur-reali che non vedrà mai dividendi nè servizi pubblici passabili.

«È  da qualche mese che me ne sono davvero convinto: questa Alitalia può funzionare bene. Le dico di più: dal 2011 in poi, quando entreremo nella fase del dopo ristrutturazione, potrà diventare una compagnia non buona, ma eccellente». Alla fine vola, la fenice. Vola nonostante tanti scettici si affollassero intorno al suo nido. E sembra volare bene, almeno stando ai numeri forniti a getto continuo da Rocco Sabelli …

Poiché, come sostiene l’intervistatore, la fenice sembra volare bene stando almeno ai numeri forniti, dedichiamo questo post a una chiosa ai numeri e ai  concetti contenuti nell’intervista, evidenziando per ognuno se a nostro avviso risultano plausibili e coerenti oppure dubbi  e poco convincenti.

L’Alitalia di Sabelli si prepara a chiudere il 2010 con un aumento dei ricavi superiore al 10 per cento, con oltre 23 milioni di clienti (+5 per cento), con perdite più che dimezzate e con cassa e linee di credito per oltre 400 milioni.

Stando ai risultati del primo semestre e alle tendenze in corso questi numeri sono molto probabili, soprattutto i dati relativi ai passeggeri e ai ricavi. Per quanto riguarda le perdite esse dipendono invece, una volta previsti con piccolo margine d’incertezza passeggeri e ricavi, principalmente dall’andamento dei costi. Nel primo semestre 2010 le perdite si sono rivelate minori di quelle della  nuova Alitalia nel 2009, quasi identiche in valore assoluto a quelle della vecchia Alitalia nel primo semestre 2007 e superiore alle medesime se valutate in percentuale dei ricavi.

Certo la vecchia Alitalia era più grande (a), ma insostenibile (b): la previsione del 2008 di Alitalia con AirOne indicava perdite tra 1,1 e 1,2 miliardi (c) e quelle stesse compagnie nel 2009 avrebbero perso ancora di più.

(a)    Affermazione vera: la nuova Alitalia è molto più piccola sia della somma delle due aziende incorporate (AZ + AirOne) sia della vecchia Alitalia da sola.

(b)   La vecchia Alitalia era certamente insostenibile, tuttavia Sabelli ne imputa la causa alla dimensioni troppo grandi, noi alla gestione e alla strategia d’impresa, in particolare all’errato posizionamento sui differenti segmenti di mercato e all’incapacità finanziaria di sostenere nuovi investimenti  nella flotta.

(c)    Questo valore delle perdite per l’intero 2008 deriva dall’accentuazione della crisi Alitalia nel marzo-aprile 2008: il piano Prato sposta AZ a Fiumicino e ridimensiona l’offerta; questa scelta riduce la domanda che subisce una caduta ulteriore in conseguenza del fatto che i clienti temono l’interruzione delle attività e non comprano più biglietti quando AF rinuncia all’acquisto; i successori di Prato si ‘dimenticano’ di mettere a terra gli aerei non più necessari e in cassa integrazione i dipendenti. Per questo le perdite furono così elevate. Non si possono tuttavia  estrapolare in alcun modo questi eventi eccezionali e ipotizzare perdite ancora più consistenti per l’anno successivo: già nella primavera-estate del 2008, passata la paura,  dopo il prestito governativo da 300 milioni, di un’interruzione a breve termine delle attività i clienti stavano ritornando a volare.

Quali altri obiettivi vi date per il 2011?
Avere oltre 25 milioni di clienti con 3-3,5 miliardi di fatturato (d) , una dimensione che ci collocherebbe al quarto-quinto posto tra le compagnie europee (e).

(d)   I primi due numeri non sono irrealistici: se AZ supera i 23 milioni di passeggeri quest’anno può ambire a 25 l’anno prossimo in  considerazione della ripresa mondiale della domanda. Negli ultimi mesi i dati di traffico sui cieli italiani segnano un più 7-8%. Per quanto riguarda invece i ricavi, nel primo semestre 2010  il rapporto tra ricavi operativi e passeggeri è stato di 140 euro il quali, moltiplicati per i 25 milioni preventivati nel 2011, porterebbero esattamente a 3,5 miliardi di fatturato.

(e)   Questo risultati non farebbero tuttavia di AZ la quarta né la quinta compagnia europea, come si può vedere dalle due classifiche seguenti, costruite sui dati dell’intero anno 2009 (Fonte dei dati: ATW World Airline Report 2009). Per quanto riguarda i passeggeri (espressi in milioni) infatti Alitalia è risultata solo decima e appare in grado di scalare entro il prossimo anno al massimo due posizioni: Sas e una ulteriore per effetto dell’aggregazione di Iberia e British.

1. Air France-Klm              71,4 milioni
2. Ryanair                        66,5
3. Lufthansa                     55,6 
4. EasyJet                        48,7
5. British Air.                    31,8
6. Air Berlin                      27,9
7. Iberia                           25,6 
8. Turkish Air.                   25,1
9. Sas                              21,4
10. Alitalia                      21,2

In termini di fatturato la sua posizione nel 2009 era invece nona, e anche in questo caso potrebbe al più scalare una o due posizioni:

1. Lufthansa                      31,9 milioni di $
2. Air France-Klm               28,3
3. British Air.                     12,1 
4. Iberia                            6,32 
5. Sas                               6,26 
6. Air Berlin                       4,70 
7. Turkish Air.                    4,66 
8. EasyJet                          4,25
9. Alitalia                         4,18
10. Ryanair                        4,02

Al di là dei risultati economici, il «prodotto» Alitalia funziona, piace di più?
Le persone che volano con noi ci dicono di sì. E i dati lo confermano. Oggi l’Alitalia ha un tasso di cancellazione dei voli di appena lo 0,5 per cento, il che significa che su 700 collegamenti al giorno non più di tre vengono cancellati. La puntualità è arrivata all’82 per cento dei voli e sul Milano-Roma è al 90 per cento. Nella classifica europea della puntualità nei primi 6 mesi, siamo al secondo posto fra le grandi compagnie. E dalle indagini che dal maggio dello scorso anno conduciamo presso i nostri clienti i soddisfatti sono passati dal 72 all’80 per cento, grazie alla puntualità, alla gestione dei bagagli e al servizio di bordo.

 Non ho la possibilità di confermare questi dati precisi, dato che l’associazione delle compagnie di bandiera europee (AEA) non rende pubblico da diverso tempo il ‘Consumer report’ sulla qualità del servizio prestato dai vettori membri (ritardi e bagagli smarriti).  Le informazioni disponibili vanno tuttavia nella direzione di una conferma del miglioramento nei livelli qualitativi e nel fatto che essi, a differenza di quanto si era verificato all’inizio della nuova gestione, abbiano raggiunto livelli più che accettabili. Il report mensile di Eurocontrol sui ritardi, ad esempio, il quale non pubblica dati sui singoli vettori ma solo sui singoli aeroporti, non include da tempo i principali aeroporti italiani tra quelli soggetti ai ritardi maggiori nello spazio aereo europeo.

A proposito di Roma: quanto incide la rotta Linate-Fiumicino, quella attaccata dal treno, sul vostro fatturato?
Per il 5 per cento, meno di quanto si pensi.

 

Ancora nell’estate 2008 la rotta Linate-Fiumicino pesava per il 10% del mercato domestico del trasporto aereo. Tale quota era coperta per circa due terzi da Alitalia e un terzo da AirOne. I passeggeri Alitalia sulla rotta rappresentavano l’8% dei passeggeri totali di Alitalia ed è stimabile che apportassero già allora il 5% dei ricavi passeggeri totali dell’azienda. Se tale cifra è ancora oggi al 5%, dopo il ridimensionamento dell’azienda, il suo riposizionamento in favore delle rotte domestiche e la monopolizzazione della rotta Linate-Fiumicino, sembrerebbe che quest’ultima azione abbia giovato ben poco ai conti dell’azienda.  Sarebbe interessante verificare se essa sia stata neutralizzata dalla competizione modale del treno ad alta velocità.

 Nel 2011 completerete la ristrutturazione: che cosa sarà, dopo, l’Alitalia?
Già ora pensiamo allo sviluppo che prevede il potenziamento nel mercato italiano e la crescita su quello internazionale: il prossimo anno aumenteremo del 10 per cento la nostra offerta e inaugureremo nuove destinazioni europee e intercontinentali. In particolare, l’AirOne passerà da 5 a 8 aerei e da Malpensa coprirà nove nuove rotte internazionali,verso l’Europa dell’Est e il Nord Africa. Mentre l’Alitalia potenzierà le frequenze verso il Giappone, coprendo gli spazi lasciati liberi dalla Jal, e da giugno aprirà una nuova destinazione in Brasile, a Rio de Janeiro. Guardiamo anche alla Cina: è probabile che inaugureremo una rotta per Pechino o Shanghai nel 2011, con un anno di anticipo rispetto ai piani.

 

L’espansione internazionale e intercontinentale di Alitalia è un’ottima notizia. La abbiamo sempre auspicata, criticando il piano Fenice che aveva invece provveduto a un drastico ridimensionamento di questi segmenti. Fa molto piacere che la nuova Alitalia non segue le rotte errate di tale piano.

Rinnoverete anche la flotta?
Dopo avere acquistato 18 nuovi aerei tra il 2009 e il 2010, il prossimo anno ne dovremmo introdurre un’altra decina, di cui tre o quattro a lungo raggio. Con 30 nuovi aerei in un triennio, saremo la compagnia europea con il piano di rinnovo più impegnativo. E alla fine la nostra flotta avrà un’età media inferiore ai 9 anni, la più giovane d’Europa, low cost escluse.

Il rinnovo della flotta è uno degli aspetti migliori della nuova gestione  così come l’assenza di investimenti al riguardo era uno dei limiti maggiori di quella vecchia.

Ecco, le low cost: continueranno a essere un concorrente agguerrito?
Andrebbe ricordato che le compagnie low cost prendono sussidi dagli aeroporti (f), non hanno il contratto di lavoro italiano, non pagano le tasse in Italia (g) … ma non mi interessa. Io so che offrono un prodotto a un prezzo competitivo. E io cerco di competere sul prezzo perché ho una struttura di costi che me lo permette, a metà strada fra le compagnie tradizionali e quelle low cost (h). Per questo abbiamo offerte da 20 euro con AirOne e da 39 euro con Alitalia. Non a caso stiamo aumentando le nostre quote di mercato (i). E poi penso che in futuro le low cost diventeranno meno aggressive perché gli aeroporti non ce la fanno più a finanziarle o non vogliono dipendere da una sola compagnia (j).

(f)     Qui ha ragione Sabelli: i sussidi andrebbero evitati o regolamentati in maniera più stretta. Nell’attesa non possiamo certo rimproverare ad Alitalia di operare anch’essa su rotte sussidiate.

(g)    Questa è la ragione per la quale i vettori esteri dominano i trasporti internazionali da e verso l’Italia su tutte le modalità, non solo quella aerea (sulla quale hanno più dei tre quarti di quota di mercato).

(h)   Se effettivamente i costi unitari, correttamente calcolati, fossero a metà strada tra i vettori tradizionali e quelli low cost, Alitalia godrebbe dello stesso successo e tassi di crescita di Turkish Airlines. Il fatto che sembrino a metà strada è a mio avviso frutto della prassi, diffusa nell’industria aerea, di  dividere i costi operativi totali per indicatori di traffico relativi ai soli passeggeri. Essa è in realtà corretta solo in presenza di un mix simile di traffici tra passeggeri e cargo mentre  Alitalia, che ha pochissimo cargo, si avvicina in questa caratteristica ai vettori low cost e si differenzia dalle maggiori compagnie tradizionali.  

(i)      Credo che in realtà Alitalia nell’insieme del 2010 stia sostanzialmente conservando le quote di mercato dello scorso anno: dai dati Assaeroporti emerge infatti che in Italia il movimento dei passeggeri sulle rotte domestiche era in agosto  a un +7% rispetto allo stesso mese del 2009 mentre sulle rotte internazionali a un +8%. In questo mese Alitalia ha fatto meglio del mercato dato che ha realizzato sull’insieme delle rotte servite un +8,6%; invece nei primi sette mesi dell’anno l’intero mercato è cresciuto  del 5,6% mentre Alitalia nello stesso periodo è aumentata del 4,1% (fonte Aea).

(j)     Non sono altrettanto ottimista: il principale vantaggio dei vettori low cost è rappresentato proprio dai costi unitari, non dai ricavi extrautenti di cui pure godono. Essi sembrano avvantaggiarsi in tutte le fasi del ciclo: in recessione, perché attraggono viaggiatori business le cui aziende hanno ridimensionato il budget per i viaggi, e in espansione, perché intercettano la maggior domanda turistica. Nell’ultimo anno, intanto, sono andati benissimo: in agosto Ryanair registrava un incremento passeggeri su dodici mesi del 12%, Air Berlin del 9%, EasyJet dell’8%.

La Iberia si unisce alla British Airways, la United si fonde con la Continental, il settore va verso un progressivo consolidamento. Perché l’Alitalia ce la dovrebbe fare da sola? Nel nostro piano industriale è prevista un’Alitalia «stand-alone» (k) con 30 milioni di passeggeri (l) e una serie di rotte sostenibili, tenute aperte cioè solo se rendono.

(k)    Siamo dell’idea, non da ora, che le aggregazioni siano inevitabili, anche tra grandi operatori stabilmente caratterizzati da buone performance; a maggior ragione per vettori di minori dimensioni.  E comunque auguriamo ad Alitalia di riuscire nei suoi progetti, soprattutto nell’interesse dei  suoi lavoratori.

(l)      Un vettore da 30 milioni di passeggeri rappresenta un progetto diverso e più ambizioso dell’originario piano Fenice: esso richiederà inevitabilmente l’impiego di più aerei  e di più personale.  Tuttavia, considerando che la vecchia Alitalia e la vecchia AirOne nel 2007 hanno trasportato complessivamente 31,5 milioni di passeggeri, non è forse questa la conferma che era meglio provare a rilanciarle senza drastici ridimensionamenti? Ovviamente avendo a disposizione le più ampie risorse finanziarie e di know how che un grande vettore europeo (Air France-Klm o Lufthansa) era in grado di apportare …

Oltre al Ministro Michela Vittoria Brambilla, era presente Rocco Sabelli, amministratore delegato di Alitalia. Una cifra mi ha molto colpito nel suo corso del suo intervento: 7 centesimi di euro per il CASK, cioè il costo per posto chilometro offerto. Questo dato è estremamente importante per le compagnie aeree perché indica quanto costa al vettore ogni chilometro volato da un sedile vuoto.

Questo articolo non vuole esaminare il dato dei ricavi, della caduta dello yield e delle restrizioni alla concorrenza che il Governo ha permesso con la legge 166 del 2008. Di questi argomenti già ho trattato antecedentemente così come della privatizzazione infinita.

Il dato dei sette centesimi è molto importante poiché nel piano industriale detto “Piano Fenice” era previsto essere pari a 8,6 centesimi escludendo il noleggio degli aeromobili (costo non trascurabile). Il dato complessivo di CASK per il “Piano Fenice” era pari a circa 9,3 centesimi di euro.

È quindi da comprendere se il dato evidenziato nel corso della relazione da parte dell’amministratore delegato di Alitalia è pari a sette o sette e qualche cosa e a cosa si riferisce (con o senza noleggio degli aeromobili). È importante precisare perché la differenza potrebbe essere dell’ordine del 10/20 per cento.

Un’altra precisazione necessaria è il periodo al quale si riferisce il dato; nel settore aereo il CASK varia in funzione del periodo di riferimento.

Questo dato comunque non è eccessivamente distante dalle compagnie low cost e la differenza rispetto al Piano Fenice deriva principalmente da due fattori. In primo luogo il prezzo del petrolio che potrebbe aver fatto risparmiare diverse centinaia di milioni di euro. Già alcuni mesi si prospettava un risparmio di 400 milioni di euro rispetto al piano di rilancio di Banca Intesa.

Con il mantenersi del prezzo del petrolio ai livelli attuali e avendo la compagnia già coperto l’intero anno, probabilmente il risparmio è stato anche superiore a quello prospettato e i costi legati al carburante da circa 1,2 miliardi a 600 milioni di euro. Tale differenza pari a 600 milioni equivale a circa 1,25 centesimi di euro per il valore di CASK.

È bene quindi sapere se il punto di partenza era 9,3 o 8,6 centesimi per fare un confronto accettabile. Sottraendo i risparmi legati al carburante, si ottiene un valore di CASK compreso tra 7,3 e 8 centesimi di euro, non distante da quanto dichiarato da Alitalia. Certo il contratto flessibile ai lavoratori Alitalia potrebbe aver apportato ulteriori risparmi per qualche decina di milioni di euro l’anno, ma il valore di costo legato ai salari già non era elevato.

I sette centesimi di euro non si distanziano troppo dal dato di Easyjet che fa volare i propri aeromobili con un CASK inferiore ai 5,5 centesimi di euro. Il dato di Ryanair è invece più distante perché la compagnia irlandese ha un CASK inferiore ai 4 centesimi di euro.

Certo i costi non sono tutto nel trasporto aereo, ma sono importanti. La compagnia italiana potrebbe competere con le low cost solamente se fosse in grado di garantire un servizio migliore che giustifica la differenza di prezzo.

Non sarà facile competere con le due principali low cost che si stanno rafforzando nel mercato italiano e che hanno un livello di costo ancora inferiore alla compagnia di bandiera.

I sette centesimi sono un dato positivo per Alitalia, ma bisogna tenere conto che il dato considera anche i voli intercontinentali che hanno per loro natura un CASK inferiore.

Anche con un valore più basso del previsto, i prossimi sei mesi non saranno facili per Alitalia, perché la caduta dei ricavi è maggiore della riduzione dei costi. Il futuro della compagnia è totalmente dipendente da quando la crisi del trasporto aereo avrà termine.